理想中的管理体系

美国大学现行的管理体系似乎完全符合这些标准。最高权力归校董会所有,公立大学的校董大多由州长委派,私立大学的校董则由毕业生推选或由校董事会自三选拔:校董有权力任命或罢免校长,也有权力审批预算,参与商讨学校的发展大计,同时还拥有对校内其他事务的最哥监督权

校董亭会的工作就是对学校负责,确保学校有英明的领导,使学校能够代表社会发展的要求。同时,由于校董们并不在校园生活和工作,他们只能把权力下放。管理学校行政事务的权力就落到了校长、教务长、副校长、院长和教师等身上。在大多数公立高等院校中,教学事务如教授分配、课程编排、入学标准制定和调研工作等,都由教师定夺,而教师们的工作则受到校长、款务长和院长这些领导层的监督

除了以上介绍过的管理体系之外,州政府还在公立高等院校设立了更多的管理层,以监管学校的资金使用情况、教学质呈以及对经济和社会作出的贡献等。而这些额外设立的监管层自身也存在着问题,我们将在本章后文中探讨这一问题综上所述,这样的管理体系似乎非常高效又合理。但事实上,每个面的领导者发挥的作用和影响都与理想中的管理体系大相径庭。要了解一个真实的大学管理体系,我们首先要清楚地掌握,学校各领导层的优势和弊端,以及他们在决策制订过程中的常用手段

校董可以任命学校的领导层。因为校董们大多是各行各业的成功人士,因此他们能够反映社会的需求,为学校发展指引正确的方向:很多校董在金融、建筑、人力资源和大型机构管理等方面都比校长更有经验,他们可以提供切实可行的方案,推动学校的行政管理工作和融资工作。同时,校董事会还是校长的智襄团,也是为学校筹资的主力军

但与此同时,校董享会的功能也是不健全的。因为校董们大多缺乏学术工作的背景,而且校董事会召开的频率很低,所以他们很少有机会学习如何管理大学。尽管有少数工作年限较长的校董振转摸索到了管理大学的方法,但大多数校董还只能在落后工作:他们要耐下性子和校长共事,通过校长传达校董享会的意愿。如果他们直接千预人员任命或课程设置等问题,则会引起教职工的强烈不满,这对于学校的发展是相当不利的。而如果他们想绕过校长,直接同院长或教授接触,或者直接同体育部门代表交涉以增加其影响力,后果会更加严重

在公立大学中,校董事会的职能会医校董的任命方式而大打折扣因为大多数公立大学的校董都是由州长直接任命的,有的则是由州长的顶问小组推荐的:公立大学的校董事会的确有精英人才,有人在金融方百颇有建树,有人警于同政府和其他利益群体打交道。但州长任命的人往往缺乏高等教育方面的经验,比如竞选捐赠人,或者是政治短友、公会、商业组织或其他主要的利益团体的推荐人等。结果,校长往往会对校董事会很失望。因为校董事会花费大量时间讨论一些不切实际的提案,或者过分地为其代表的群体争取利益。同时,校董们还试图大幅千预学院亭务,而这样做会导致一些严重的后果。大多数情况下,校董们并不会为学校的进步作出太大贡献

相比之下,私立大学的校董受到的话病要少得多。因为他们大多是本校毕业生,以自三的母校为傲。他们会团结一致为母校谋发展,个别的校董还会成为校长的资深顾问:校董不仅能够听取好的建议,更能提出好的建议。但是,他们也有着自身的局限性。出于对母校的忠心,他们会竭力为学校争取利益,而不会花太多精力来敦促领导层关注整个社会的发展斋求:另外,由于他们作出的决策往往斋要害有的校董向学校大量投资,很多私立学校的校董事会便充满了有钱人:随着学校越来越斋要资金支持发展,财力雄厚的校董自然是多多益善。因此,私立学校校董事会的规模就越来越庞大,逐渐增至30人、40人甚至是50人:在这样的情况下,校董们开会的内容就逐渐发生了变化,由严肃地商植重要亭宜变为欢乐地演讲,以期获得宴裕校董的捐资

100多年前,大学校长是指点江山、引领高等教育进行重大改革之人:哈佛大学校长查尔斯·艾略特( Charles w. Eliot)说服其教职工放弃了对绝大多数本科必修课的要求,进而废除了在美国大学扎根200年的一坐经典课程:约酸·霍普金斯大学校长丹尼尔·科伊特·吉尔曼( Daniel coit Gi1man)为研究生院引入了博士学位,重塑了此后教师队伍的培养模式。戴维·斯塔尔·乔丹( David Starr Jordan)、安德·怀特( Andrew white)、威兼·雷尼·哈珀(Wi11 am RaineyHarper)等人也都功不可没,他们创立了完整的大学,如斯坦福大学、奈尔大学和芝加哥大学等

人们常说,学术巨匠的时代已然逝去,大学校长的工作与以往相比也大不相同了,他们不再能够引领根本性的变革或改变:迈克尔·科恩( Michael Cohen)和詹姆斯·马奇( James March)撰写的一份关于大学校长的研究报告被广泛引用,报告甚至这样表示,“大学校长这个行政长官,不知道自己到底该做些什么,也没有信心能做好任何重要的情:”然而,纵观大学的发展历程,这样的描述未免言过其实:在过去的50年间,加利福尼亚有好几所大学都有了长足的进步,加利福尼亚大学圣迭戈分校在50年前还不存在,而今它已路身世界顶尖大学之列。私立大学的发展也异常迅猛,继斯坦福大学和圣母大学( University ofNotre dame)之后,纽约大学和南加利福尼亚大学也在短短的25年间声名鹊起:这样的进步固然是很多人共同努力的结果,但如果没有卓越的领导者,也很难出现这样的奇迹:同样,还有一些不如研究型大学那么眼的学院,如亚利桑那州马里科帕区( Maricopa district)的10所社区学院、阿尔维诺学院( Alverno Co1lege)、依隆学院(ElonC11ege,今依隆大学)等,部在各自才千卓著的校长的英明领导下,窗很了三十的讲步

但在大多数情况下,这样的成就是在追求传统目标的过程中取得的,比如说增加资源、招聘优秀的师资队伍,打造更具学术才能的学生群体等。如今,能够发起教育或科研领域的革新,像艾略特创建新本科课程或像吉尔曼创建研究型大学那样的校长已是凤毛角。虽然修女乔尔·里德( Joe- Read)为阿尔维诺学院设置了全新的课程,金·克拉克( Kim clark)创造性地改造了杨百翰大学爱达荷分校(BYiU- Idaho)的整个教育项目,但这样的成就是极为罕见的

尽管如今那种巨大的、具有转折意义的变革己经不多见了,但我们却不能够将责任归咎于当今的大学校长,责备他们魄力不足。因为当今的大学校长所面对的困难是曾经那些传奇校长无法想象的:那时的大学校长权力更大,不需要同工会博弈,也不会受到州议会的千涉,甚至不用给那些老顽固教授提供终身聘任制来安抚他们的情绪。现在的大学校长面临的情况比一个世纪前要复杂得多,校长的职责也随之增多。他们不仅要为大学勾勒出一幅蓝图,说服广大教职工接受这个蓝图;还要为大学筹集巨资,组织并监管动辄数千人的教职工队伍;更要在校友、立法者、政府机构和地方言员面前展现大学形象;另外,还有数不清的典礼需要主持,要发表演讲以及需要处莲大大小小、永无止境的危机

许多校长三经被这些负担压得喘不过气来,哪里还有精力提升教育科研质量呢?美国教育委员会进行了一项调查,探索大学校长如何安排日常工作,结果发现,在人们所熟悉的6项校长活动类型中,学术事务被排在录后:除了小型学院之外,大多数大学校长没有时间进行探素和反思,而有想象力、有创新精神的大学校长所需要的恰恰就是探索和反思。因此,大多数校长把学术事务委托给教务长和各院院长:这样做的后果就产生了一种自相矛盾的状况:校长是从教师和学者群体中远拔出来的,其责任本应是成为学科带头人并获得教师的信任和尊敬。而在现实的情况当中,他们花在教学研究上的时间却越来越少,却把绝大部分精力倾注于财务、管理和庆典等亭务上,他们过去的学术经历对这坐享务则很少有帮助

因此校董们在任命校长时,便以不同方式对这一难题作出了回应有些校董事会在学术医外寻找人远,任命公司的行政长言或者律师来领导自三的大学,接近1/3的大学校长都不曾有任何学术背景。这样的做法有时候能行得道,特别是在有职业培训项目或对科研期待不高的社区学院或综合性大学。但即便在这种环境当中,来自律师界或商界的校长们也会经常遇到麻烦。他们对于高等教育的隔膜以及对校园环境的独特性所缺乏的敏感,很容易导致管理上的失败:因为他们大多来自等级分明的机构,可能没有耐心进行咨询,也无法瓢得教师们的信任。由于对教育知之甚少,他们不太可能有什么好创意来改教学质量或者改革课程编排,作为领导者,他们缺乏创造力:当牵涉到教育或科研的问题时,在学术经历方面的缺陷会严重影响他们的自信心,从而使其变得软弱无力、优柔赛断

为了免这样的风险,大多数大学的董亭会通过挑选一位既有教学经验又有行政管理经验的人,比如说做过校长、教务长、院长的人:校董事会希望鱼和熊半可以兼得一一远拔的人才不仅亲自参与过教学与科研,还拥有卓越的领导才能与管理才能

这样的努力是可以理解的,但它更有可能带来的是出色的管理,而非出色的领导:校董们挑选的候选人常常在很久以前就离开教学与科研第一线而成为一名职业的行政人员,只要有更好的机会摆在他们面前,他们就会从一所大学跳槽到另一所大学:虽然这些候选人能够平衡学校预算,也能够管理好这所大学,但由于缺乏远见卓识和想象力,他们无法提高教学与科研的质量:相反,正如警经有一位校长所指出的那样,他们“把自己的头埋得很低,以避免起浪花,同时也为自三职业生涯的下一站,把个人覆历打座得光鲜诱人”:他们中的大多数人任期不满6年,这么短的时间无法付出长期艰苦的努力,也无法耐心细致地提升教学研究质量。结果就是,他们把大学的发展目标局限在一些传统的短期目标之中,比如入学新生更高的SAT分数;筹集更多的资金来满足教职工的斋求;提高学校在《美国新闻与世界报道》排行榜上的位置来取悦校董和校友等

除了办公室的职能之外,大学校长还是最能影响学校发展方向的人:因为他们对学校有着最全面的了解;拥有庞大的款职工队伍;掌管苦学校的财务和教授调配权:在行政事务、预算、规划和建设方面,他们有更多的话语权:但是大多校长无法直接掌控款学质量和科研进展因为这些主要是由教授们的才能、兴超和决心来决定的:校长在这方百的话语权有多少,由教职工对他的信任和尊敬程变来决定,而教职工对他尊敬和信任的程度,又取决于校长自身的人格魅力和领导水平。尽管在社区学院和综合性大学中,大多数教师签的都是短期合同,校长比教职工的权力要大得多,并且他们有权辞退教师,但即便在这样的学校中,教职工也有工会撑腰,校长不可独款

在很多大学里,有些校长不愿就备受争议或容易引起质疑的学术问题发表看法,这样一来他们的影响力就更小。他们这样做的部分原因是由于担心发表这样的言辞会引发公众的不满甚至公开反对,从而导致校友、捐赠人和校董事会不满:在研究型大学当中,校长更会对教授礼让三分。美国大学协会前会长罗伯特·罗森茨威格( RobertRosenzveig)在书中提到,在一次对研究型大学前任校长的采访中,很多人竞然表示,他们害怕那坐教授,因而不愿意提出与其观点相左的看法:还有一些前任校长表示:“我们害怕教职工也是有原因的,因为他们可以通过投票把我们罢免掉,他们的投系比校董享会的决定更有效:”当校长们有了这样的顾恶,他们便放弃了作为领导者的最重要的职能,不敢从现有的教学体系中发现问题,不再号召教职工进行改革。